Resposta curta: Nomeie o problema claramente no primeiro minuto, descreva comportamentos específicos e seu impacto (não rótulos de caráter), ouça genuinamente o lado deles, e então concorde com expectativas mensuráveis com um cronograma e um acompanhamento. Claro e gentil não são opostos - a coisa mais gentil é ser honesto o suficiente para que eles possam realmente resolver isso.
A conversa sobre desempenho abaixo do esperado é a que os gerentes mais temem, então nós a amolecemos em confusão ou a evitamos. Mas suavizá-la em confusão é uma crueldade própria - as pessoas não conseguem resolver um problema que não ouviram claramente.
Evite os dez minutos de conversa fiada e o sanduíche de elogios. Depois de um breve e honesto enquadramento, diga o real problema:
"Quero falar sobre algo importante, e serei direto porque você merece isso: seu trabalho em X não tem atendido ao padrão, e eu quero resolver isso com você."
Um breve aviso, então a verdade. O sanduíche enterra a mensagem, fazendo com que eles saiam sem ter certeza se há algo errado.
"Você não é proativo" é um ataque ao caráter e impossível de agir. Nomeie o comportamento e o impacto:
"As últimas três atualizações de standup estavam faltando, e o lançamento atrasou porque encontramos o bloqueador tarde."
Traga dois ou três exemplos reais - um é um dia ruim, um padrão é a conversa. Fatos são mais difíceis de discutir do que rótulos.
Depois de nomear, pergunte genuinamente o lado deles - você pode estar perdendo contexto (bloqueado, sobrecarregado, expectativas pouco claras). As pessoas aceitam resultados difíceis muito melhor quando se sentem ouvidas:
"É assim que isso chegou até mim. Quero saber sua opinião - o que tem acontecido?"
Ouvir não é ceder; você pode ouvi-los e ainda manter o padrão.
Não termine no problema. Termine com um plano:
"Especificamente: atualizações em cada standup, migração feita até o dia 20. Vamos nos encontrar na sexta e de novo em duas semanas. O que você precisa de mim para chegar lá?"
Expectativas mensuráveis, um cronograma, uma data de acompanhamento e seu apoio - para que eles saiam sabendo exatamente como é "resolver".
Recapitule por escrito, mantenha os acompanhamentos e mencione a melhoria quando ela acontecer ("suas atualizações têm sido perfeitas - obrigado, eu percebi"). Não seguir adiante ensina às pessoas que não importava.
A entrega importa tanto quanto as palavras - calma e direta. Pratique em voz alta com nosso Speech Analyzer; seu áudio nunca é armazenado. O guia completo é nosso The Hard Conversation curso.
Fale com um funcionário sobre desempenho abaixo do esperado nomeando-o claramente no início, usando comportamento específico e impacto (não rótulos), ouvindo o lado deles e concordando com próximos passos mensuráveis com um acompanhamento. Claro é gentil.
Nomeie o problema claramente no primeiro minuto, descreva comportamentos específicos e seu impacto em vez de rótulos de caráter, ouça genuinamente o lado deles e então concorde com expectativas mensuráveis com um cronograma e um acompanhamento. Ser claro é a coisa gentil.
Enquadre de forma calorosa ("Estou levantando isso porque acho que você pode fazer melhor"), mantenha sobre comportamento específico não sobre o caráter deles, e envolva-os na solução. Cuidado e clareza juntos têm um impacto muito melhor do que qualquer um sozinho.
Não - enterrar a mensagem entre elogios deixa as pessoas sem saber se havia algo errado. Um breve enquadramento honesto seguido do problema claro respeita mais eles e realmente transmite a mensagem.
Ouça-os - você pode estar perdendo um contexto real, e se sentir ouvido torna resultados difíceis mais fáceis de aceitar. Ouvir não é ceder: considere o lado deles e ainda mantenha o padrão sobre o que deve mudar.
Termine com expectativas específicas e mensuráveis, um cronograma e uma data de acompanhamento, depois documente e mantenha os acompanhamentos. Reconheça a melhoria quando ela acontecer - e escale de forma justa se não acontecer.
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